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Captura de dados em formulários eletrônicos: simplificando e vencendo a burocracia

Jean Simon — Mon, 08 Jun 2009 17:46:19 +0000

Como já abordamos no post Gerenciamento Eletrônico de Documentos – Formulários Eletrônicos Para Vencer a Burocracia , os formulários eletrônicos são uma solução para agilizar a captura de informações.

Mas, mesmo com o avanço das tecnologias de eForms, os formulários em papel sobrevivem seja, pela necessidade de assinatura física, armazenagem de cópia física, obrigação legal ou mesmo por opção do usuário.

Gerenciamento Eletrônico de Documentos – As soluções clássicas de captura de dados

As soluções de OCR (reconhecimento ótico de caracteres), ou de suas evoluções como ICR (reconhecimento inteligente de caracteres) e o IWR (reconhecimento inteligente de palavras) avançaram muito, mas ainda não garantem 100% de acerto na leitura, o que exige a criação de processos de validação e/ou correção posterior dos dados.

Esse assunto é tão relevante, e existem múltiplas tecnologias sendo estudadas e desenvolvidas, que acabou recebendo a sigla de AIDC (Automatic Identification and Data Capture), identificação e captura de dados automáticas.

2D Barcodes – Novas Opções para captura de dados em eForms

Uma solução que vem sendo cada dia mais utilizada para integrar os formulários impressos com os digitais é os códigos de barras multidimensionais ou simplesmente 2D code.

Os detalhes técnicos ficam para outro post, no BRQTec, mas vamos entender aqui como ele funciona.

A solução é composta de um formulário eletrônico inteligente que contém em seu corpo um código de barras 2D. Durante o preenchimento do formulário eletrônico, o código de barras vai sendo atualizado com as informações digitadas. Em seguida, ele pode ser impresso e assinado. Ao ser enviado por fax ou entregue e submetido a um scanner, um processo de interpretação do código de barras 2D permite a captura das informações em formato XML com 100% de precisão e sem a intervenção manual.

Vamos ser um pouco mais práticos. Vou pegar, por exemplo, a situação de requisição de visto para entrada nos EUA. Não sei se a crise afetou essa demanda, mas, geralmente, centenas de pessoas solicitam o visto a cada dia. Todos esses dados precisavam ser capturados e, seja via tecnologias de OCR ou equipes digitação o processo era lento e custoso.

Utilizando a solução Adobe Barcoded Forms os requisitantes do visto preenchem o formulário DS-156, imprimem assinam e levam, junto com o restante da documentação necessária, ao consulado dos EUA. Ao apresentar no consulado, o formulário é submetido ao scanner e todos os dados são imediatamente inseridos nas bases de dados.

Simples, imediato e sem erros.

As vantagens do uso de códigos de barra multidimensionais para eForms em organizações

Esse mesmo conceito pode ser aplicado a inúmeras necessidades com aplicações claras em empresas do governo, seguradoras, bancos e planos de saúde.

Em todos os casos, o ganho em agilidade e segurança é evidente, e processos corporativos, que antes levavam horas (às vezes dias), podem ser resolvidos até em questão de minutos, diminuindo a burocracia e ajudando a diminuir uma cultura burocrática, além de gerar economia de espaço, recursos e tempo.

E toda organização sabe: tempo, é dinheiro.

PS: para os mais interessados em aspectos técnicos de eForms e GED (Gerenciamento Eletrônico de Documento), veja o post Agilizando captura de dados em eForms com código de barras 2D, no BRQTec.

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Como lidar com a baixa performance

Alexandra Visconti — Fri, 01 May 2009 09:00:03 +0000

Lidar com colaboradores com baixa performance é um dos maiores desafios do gerenciamento de pessoas. A identificação de comportamentos que prejudicam o desempenho é uma das tarefas mais difíceis. Diagnosticar as causas reais sem que desculpas, projeções ou dissimulações desviem a situação que precisa ser apurada, e é claro encaminhada, é uma das grandes dificuldades de qualquer relacionamento humano.

Quando falamos de pessoas falamos de comportamentos que passam por algumas questões tais como concepções, habilidades, competências e personalidade, que podemos usar o melhor de cada característica de comportamento para aumentar a performance do nosso colaborador. Muito do que pode ser diagnosticada em uma baixa performance pode estar relacionada a razões pessoais.

Um gestor de pessoas precisa pensar que aspectos psicológicos e comportamentais que podem afetar o desempenho e até o desenvolvimento de um colaborador. A performance não é constituída apenas pelo conhecimento teórico e pela experiência prática. Uma série de questões subjetivas e emocionais influencia um desempenho de excelência. Ignorar este fato não é aconselhável. Como escreveu Eça de Queiroz em Os Mais, “Não existe nada de indecente na natureza, indecente é a ignorância”. Ou seja, ignorar que seres humanos são mais complexos e profundos do que podemos crer, é uma tremenda ignorância.

A baixa performance passa pela insatisfação, pelo incomodo e pela sensação de inutilidade. No mito de Sísifo ele era obrigado a levar uma pedra ao topo de uma montanha e chegando lá a pedra rolava de volta para o pé da montanha. Os deuses entenderam que não existe pior castigo que o trabalho inútil e sem esperança. A baixa performance está relacionada com este mito, o do trabalho inútil, da sensação de que você pode fazer o melhor, mas que mesmo assim nada vai mudar.

Independente das causas da baixa performance, internas ou externas, pessoais ou corporativas, o gestor precisa olhar e cuidar deste aspecto tanto ou mais do que cuida de sua própria vontade.

Algumas atitudes do gestor podem facilitar as defensivas do colaborador no processo de melhoria de performance:
- Diálogo, feedback e acompanhamento diário de performance;
- Investir tempo, energia, trabalho e paciência na gestão;
- Preparar o profissional para que ele aceite as suas próprias falhas.

Através do diálogo, deixar claro que você está ali, tentando ajudar a resolver as questões e não incentivar a culpa. Alinhar as expectativas e satisfação.

Não se ganhar todos os jogos e muitas vezes o gerenciamento não surte o efeito esperado, afinal, estamos lidando com a natureza humana, que é diversa e conta com todo tipo de gente: preguiçosos, inseguros, confusos, incapazes. Mas mesmo estes, podem responder a um bom gerenciamento de pessoas. Basta tentar.

* Alexandra Visconti é gerente de Capital Humano

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Livro A Meta: um processo de melhoria contínua

Tammy de Andrade — Wed, 18 Mar 2009 20:58:40 +0000

Imagem ilustrando o post A Meta - um processo de melhoria contínua

Cerca de quatro anos atrás tive a oportunidade de trabalhar na divulgação da vinda ao Brasil do físico israelense Eliyahu Goldratt, idealizador da “Teoria das Restrições”, considerada revolucionária para o gerenciamento das organizações, e autor do livro A Meta.

Na ocasião, precisei devorar rapidamente o livro de Goldratt para poder trabalhar de forma adequada nesse projeto. Confesso que minha visão sobre muitas coisas mudou e me tornei fã do livro. Escrito na década de 80 A Meta é hoje um best-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendidos no mundo, traduzido em mais de 20 idiomas e adotado por mais de 200 faculdades. O livro foi escrito na forma de romance e demonstra a dificuldade do gerente de uma fábrica em administrar sua unidade.

O livro revê os conceitos de administração da produção na Fábrica Único, descrevendo todas as situações complicadas, geradas pelo mal planejamento e desconhecimento dos pontos críticos e a capacidade da fábrica por parte do gerente e do pessoal da administração da produção. A partir das dificuldades encontradas o gerente da fábrica, começa a conhecê-la melhor, e procura administrar a empresa, com o objetivo de evitar a falência.

Os problemas eram inúmeros: atraso nas entregas dos pedidos; apesar da eficiência de suas máquinas e funcionários, o retorno era mínimo, entre outras coisas. O vice-presidente da empresa visita a fábrica e dá um prazo máximo de três meses para que sua fábrica apresentasse resultados, caso contrário portas fechadas! Aí começa o desafio, salvar a fábrica e impedir que centenas de funcionários sejam demitidos.

Numa reunião com os gerentes das divisões, o administrador se lembra de uma conversa que teve com um antigo professor de física. Seu mentor perguntou-lhe qual era a meta da sua fábrica. Ele pensou e respondeu que a meta de sua fábrica era o aumento da eficiência e, consequentemente, da produtividade. Depois se reuniu, com sua equipe e falou do problema que estavam passando e da conversa que teve com seu mentor.

Após uma longa discussão sobre as muitas teorias sobre qual poderia ser a meta da fábrica, eles chegaram a uma conclusão mais simples do que eles imaginavam: a meta era ganhar dinheiro e ponto final.

Sabendo que as suas cabeças estavam em jogo, a equipe compromete-se ainda mais para tentar salvar a fábrica. Isso faz com que a equipe mude a sua ideologia para atingir a meta da qual eles descobriram. Mas alguns problemas externos atrapalharam o processo de união da equipe, como o casamento do administrador da fábrica, que estava em crise e, por isso, a equipe não podia contar com a sua total dedicação, que era essencial.

Numa outra conversa com seu professor de física, o administrador descobriu que existem três regras operacionais para o gerenciamento de uma empresa: ganho, inventário e despesa operacional. Essas três medidas foram apresentadas à equipe, que teve certa resistência à sua adoção, mas entraram em consenso e passaram a adotá-las na fábrica.

Mas como colocar isso em prática? Essa é uma das partes do livro que eu mais gosto. Num acampamento com seu filho, o administrador da fábrica detecta o ritmo dos passos das crianças nessa excursão, e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos dependentes. E com isso, ficou muito claro achar onde estava o gargalo e o que fazer com ele. Tudo é uma questão de processo.

O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. A técnica da combinação da produção denominada tambor-pulmão-corda que forma um ritmo a toda linha de produção. O tambor, principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção. O pulmão, os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. A corda – obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor.

Segundo Goldratt, na Teoria das Restrições (TOC) a palavra-chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimento de sua meta.

A equipe da fábrica adotou um sistema de nomeação para as suas máquinas: os não-gargalos, que não atrasavam o processo de fabricação das peças, e os gargalos, que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada peça, e por isso deveriam funcionar a todo o momento. Ao apresentar as novas teorias e os resultados da fábrica eles conseguem salvá-la do fechamento.

Sobre o administrador da fábrica? Ah, sim, ele foi promovido a diretor da divisão à qual pertencia sua fábrica e salvou seu casamento, que estava (assim como a fábrica) entrando em falência.

Tammy de Andrade é jornalista especializada em Tecnologia da Informação e no momento está lendo o livro De frente para o Sol, de Irvin Yalom

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Inovação – A busca constante por melhorias

Guilherme Müller — Mon, 16 Feb 2009 18:43:52 +0000

Minha visão de inovação sempre foi associada a mudanças revolucionárias, até que participei de um workshop de dois dias sobre Inovação, criado pela Universidade Brighton e trazido para o Brasil pelo BNDES.

A proposta tem uma visão diferente. Se você fazia alguma coisa de uma forma e passa a fazer diferente, do seu ponto de vista, isso é inovador. Incorporar ideias que já existem por aí, mas ainda não utilizadas, são consideradas inovações.

Para exemplificar a construção de inovação e tentar dar ordem ao caos envolvido em qualquer processo criativo, o workshop apresentou alguns casos interessantes e propõe etapas para inovar. Um dos exemplos apresentados foi um grupo heterogêneo (composto de arquitetos, donas de casa, engenheiros, economistas, entre outros) que se reuniu para discutir como criar um novo carrinho de supermercado. Esse foi um caso prático realizado numa empresa americana de design, a IDEO.

Antes de começar, eles escreveram algumas regras básicas de comportamento, tais como respeito entre eles, hierarquia (ou falta dela), processo de decisão, lideranças, etc. Essas regras de “governança” foram coladas na parede e precisavam ficar a mostra (para serem lembradas) todo o tempo. Um mediador foi eleito e fez um cronograma com prazos para as etapas. As etapas

Etapa 1: Busca
Etapa 2: Exploração
Etapa 3: Comprometimento
Etapa 4: Execução
Etapa 5: Otimização

Cada uma dessas etapas teve um objetivo e devia ficar claro o momento em que cada fase terminava, dando início para uma próxima.

Inovação – Etapa 1: Busca

A primeira etapa do processo foi a de Busca. Nela, todos buscaram ideias inovadoras. Escreveram e colaram tudo numa parede, várias ideias estranhas e algumas óbvias que resultaram de pesquisa de campo (visitar um supermercado, observar câmeras de vigilância e conversar com pessoas por lá) e também da experiência individual dos integrantes do grupo.

Inovação – Etapa 2: Exploração

A segunda etapa foi a de Exploração e envolveu agrupar esses conceitos para poder evoluí-los. Explorar uma combinação de ideias é sempre melhor do que trabalhar em cima de uma única ideia. Foi interessante notar a importância das críticas construtivas e da postura de não atacar as ideias apresentadas.

Resultado dessa etapa: alguns desenhos de um carrinho com cestas móveis, lugar para guardar sacolas, lugar para transportar uma criança, a importância de ser feito de material reaproveitado. Daí saiu um novo conceito combinado, fruto do esforço coletivo. Essa idéia foi prototipada e foi criado um carrinho de verdade

Inovação – Etapa 3: Conhecimento

A terceira etapa foi a de Comprometimento. O importante nessa etapa era apresentar uma visão realista, apresentando uma ideia viável para aprovação dos stakeholders envolvidos. No caso do carrinho de supermercado, a intenção foi apresentar o modelo aos clientes dessa empresa de design. Em uma semana eles foram capazes de levar um carrinho para dentro de um supermercado e fazer compras com o protótipo.

Inovação – Etapa 4: Execução

A quarta etapa foi a de Execução, a realização do projeto em si. Foi importante formar um time de alta performance, ágil e versátil, já que o assunto era inovação.

Inovação – Etapa 5: Otimização

Otimização foi a quinta etapa. A busca constante por oportunidades de melhoria. Avaliar o valor efetivamente criado, celebrar realizações e buscar alternativas para melhorar sempre.

Aqui no Brasil, uma visita a alguns supermercados é suficiente para ver de perto um “filhote” do resultado de um processo de inovação como este: carrinhos mais leves, feitos de garrafas PET e com cestas móveis. Como eu disse no início do artigo, minha visão de inovação sempre foi associada a mudanças revolucionárias, mas na verdade a inovação, definitivamente, é a busca constante por oportunidades de aperfeiçoamento.