• A discussão sobre outsourcing em TI não é de hoje. Na matéria Outsourcing é atividade de TI que mais crescerá no Brasil até 2011, publicada no site da revista ComputerWorld, você confere que já há algum tempo o tema é abordado na mídia. Aqui, você pode ter uma idéia de como o outsourcing vem se desenvolvendo ao longo dos anos no mercado brasileiro.
• Para quem trabalha com exportação de serviços de TI, aí vai uma boa notícia: a regulamentação da lei que permite a redução dos tributos de empresas exportadoras de serviços de tecnologia da informação está para sair. Você confere na matéria Lei que desonera exportação de serviço de TI está para sair, do Jornal O Estado de S. Paulo, no site da BRQ.
• No post Terceirização em Tecnologia da Informação sim!, publicado no blog BRQTec, Alexandre Pereira  defende  a tão discutida terceirização em TI. Vale a pena ler!
• Em contrapartida, trazemos um fórum de discussão em que os leitores dão suas opiniões sobre o tema: “Outsourcing de TI. Confira em Problema ou Solução?”
• Em Crise beneficia a adoção de Outsourcing de Tecnologia de Informação no Brasil, publicado aqui no blog BRQBiz, Paulo Matta, diretor de Negócios da BRQ,  explica como o modelo de outsourcing, na área de TI, pode ser benéfico em tempos de crise. Confira!
• Principais concorrentes das empresas brasileiras de TI, as companhias indianas estão sempre em foco quando o assunto é serviços de Tecnologia da Informação. Neste post, Paulo Matta discute como o escândalo envolvendo um dos maiores provedores de serviços de TI da Índia pode dar abertura para o Brasil se impor nesse mercado. Verifique no post Saúde financeira das indianas em xeque. É a vez do Brasil?
• Em artigo publicado no site IMasters, Miguel Ruiz mostra as vantagens de se adotar o outsourcing em TI. Mesmo sendo um texto de 2007, mantém-se atual. Entenda!
• Quais os efeitos colateral de um processo de preparação para Outsourcing? Paulo Matta explica como funciona o processo de  preparação para outsourcing. Um ótimo artigo para quem quer entender sobre o assunto. Acompanhe!
• Nesta reportagem, publicada na revista TI Inside, você verá como as empresas brasileiras de TI se destacam com suas versões de offshore outsourcing num mercado dominado por multinacionais e empresas indianas. Leia em A Versão Brasileira do Offshore

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Mas, mesmo com o avanço das tecnologias de eForms, os formulários em papel sobrevivem seja, pela necessidade de assinatura física, armazenagem de cópia física, obrigação legal ou mesmo por opção do usuário.

Gerenciamento Eletrônico de Documentos – As soluções clássicas de captura de dados

As soluções de OCR (reconhecimento ótico de caracteres), ou de suas evoluções como ICR (reconhecimento inteligente de caracteres) e o IWR (reconhecimento inteligente de palavras) avançaram muito, mas ainda não garantem 100% de acerto na leitura, o que exige a criação de processos de validação e/ou correção posterior dos dados.

Esse assunto é tão relevante, e existem múltiplas tecnologias sendo estudadas e desenvolvidas, que acabou recebendo a sigla de AIDC (Automatic Identification and Data Capture), identificação e captura de dados automáticas.

2D Barcodes – Novas Opções para captura de dados em eForms

Uma solução que vem sendo cada dia mais utilizada para integrar os formulários impressos com os digitais é os códigos de barras multidimensionais ou simplesmente 2D code.

Os detalhes técnicos ficam para outro post, no BRQTec, mas vamos entender aqui como ele funciona.

A solução é composta de um formulário eletrônico inteligente que contém em seu corpo um código de barras 2D. Durante o preenchimento do formulário eletrônico, o código de barras vai sendo atualizado com as informações digitadas. Em seguida, ele pode ser impresso e assinado. Ao ser enviado por fax ou entregue e submetido a um scanner, um processo de interpretação do código de barras 2D permite a captura das informações em formato XML com 100% de precisão e sem a intervenção manual.

Vamos ser um pouco mais práticos. Vou pegar, por exemplo, a situação de requisição de visto para entrada nos EUA. Não sei se a crise afetou essa demanda, mas, geralmente, centenas de pessoas solicitam o visto a cada dia. Todos esses dados precisavam ser capturados e, seja via tecnologias de OCR ou equipes digitação o processo era lento e custoso.

Utilizando a solução Adobe Barcoded Forms os requisitantes do visto preenchem o formulário DS-156, imprimem assinam e levam, junto com o restante da documentação necessária, ao consulado dos EUA. Ao apresentar no consulado, o formulário é submetido ao scanner e todos os dados são imediatamente inseridos nas bases de dados.

Simples, imediato e sem erros.

As vantagens do uso de códigos de barra multidimensionais para eForms em organizações

Esse mesmo conceito pode ser aplicado a inúmeras necessidades com aplicações claras em empresas do governo, seguradoras, bancos e planos de saúde.

Em todos os casos, o ganho em agilidade e segurança é evidente, e processos corporativos, que antes levavam horas (às vezes dias), podem ser resolvidos até em questão de minutos, diminuindo a burocracia e ajudando a diminuir uma cultura burocrática, além de gerar economia de espaço, recursos e tempo.

E toda organização sabe: tempo, é dinheiro.

PS: para os mais interessados em aspectos técnicos de eForms e GED (Gerenciamento Eletrônico de Documento), veja o post Agilizando captura de dados em eForms com código de barras 2D, no BRQTec.

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Formulários são, apesar de chatos, há muitos anos, a melhor forma de passar informações precisas para alguém ou alguma instituição. A grande vantagem é o receptor informar pelos campos do formulário quais dados são relevantes para ele. Dessa forma, podemos ser objetivos ao passar nossas informações.

Formulários e as Falhas de Processsos da Burocráticos

Apesar de agilizar a troca de informações entre o “cliente” e o receptor, o formulário, principalmente os mais complexos, depois de preenchido, passa por um processo pouco ágil. Com algumas variações, o processo deve ser mais ou menos esse:

1. Recolhimento e verificação – Nesse momento, quem recebe o formulário deve, ou deveria, fazer uma checagem para garantir que todas as informações foram preenchidas e de forma correta. Assim, pode pedir ao “cliente” que complete ou corrija algo.
2. Digitação – Geralmente, essas informações devem ser colocadas em algum sistema ou base de dados.
3. Validação – Em seguida, deveria ser feito um processo de checagem dos dados preenchidos no formulário com os dados que foram digitados, para verificar possíveis erros de digitação.

Acho que a maioria de nós já foi vítima, ou conhece uma, de falhas nesse processo. Quem não conhece alguém que tenha recebido um cartão de crédito, carteirinha da escola ou faculdade ou até mesmo um documento como RG ou carteira de motorista com nome escrito de forma errada?

Não é à toa que os principais fornecedores de ferramentas de software como IBM, Oracle, Microsoft e ADOBE têm investido em soluções para criação de formulários que possam ser preenchidos na Web ou no seu Desktop. Afinal, uma das formas de melhorar o processo de captura das informações dos formulários é a utilização de formulários eletrônicos. A utilização desses formulários é a primeira etapa num projeto de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) e apresenta desafios muito peculiares, que devem ser levados em consideração ao decidir por uma solução de eForms. Grandes fabricantes de software vêm fazendo fortes investimentos para desenvolver soluções de formulários eletrônicos.

eForms – Formulários Eletrônicos para Diminuir a Burocracia

Quem é desenvolvedor de sistemas pode estranhar falarmos sobre as dificuldades deste assunto. Talvez até estranhe falar sobre a necessidade de soluções específicas para eForms. Pode pensar: “desenvolvo uma tela para entrada de dados e gravo diretamente no banco de dados”. Fazemos isso desde o primeiro sistema de informação na era “jurássica” da informática. Por favor, não vejam aqui nenhuma provocação ao amigo Tognai, que fez um belo post sobre os dinossauros, opa, Mainframes, que acabam de fazer aniversário.

Bom, um dos desafios é a disponibilidade de acesso do “cliente” ao sistema que fornece essa tela. Claro que o advento da Web ajudou a diminuir esse problema, mas ao mesmo tempo trouxe outros, como as questões de segurança da bases de dados, firewalls, compatibilidade de browsers e outras que meus amigos desenvolvedores podem listar melhor do que eu. Apesar do avanço da oferta de formas de conexão à internet, ainda existe uma boa parcela da população com acesso restrito a ela ou situações profissionais em que não está disponível. Portanto, uma oferta de eForms que esteja disponível off-line ainda é importante. A solução para esse caso é possuir a ferramenta de eForm instalada no seu desktop ou notebook.

Existem também alguns desafios de negócios ligados a validação do “autor” das informações, ou seja, a garantia de que a fonte das informações seja a correta ou mesmo a questão de legislações que exijam a assinatura física do formulário para dar valor legal ao mesmo.

Agora chegamos a um aparente impasse. Está claro o ganho que os eForms trazem ao processo de coleta de informações, mas uma série de requisitos nos mantêm presos ao papel.

Como resolver este impasse?

OCR, ICR e Código de barras multidimensional são algumas soluções para essas questões, que abordamos no segundo post da série: Captura de dados em formulários eletrônicos: simplificando e vencendo a burocracia

Até lá.

* Jean Simon é gerente de produtos e parcerias na BRQ. Adora tecnologia, é viciado em gadgets e videogames, mas só tem tempo mesmo é para a mulher e as filhas.

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Existem situações de projetos que já possuem um cronograma fechado sem nenhuma possibilidade de alteração do mesmo. Nesses casos o cliente pode solicitar funcionalidades que podem levar ao atraso do projeto, talvez uma consulta ou uma inclusão a mais ou outros “enfeites” no sistema, que não estavam previstos na proposta técnica do sistema, mas que o cliente acha que não “custa” nada para desenvolver.

É então que o analista precisa agir como advogado de defesa. Quando em situações de desenvolvimento para a fábrica de software, lembrando que mesmo se o cliente quiser determinado item, este pode ser adicionado ao escopo do projeto. Claro, com um aumento do prazo do cronograma e gerando atrasos na entrega do projeto. É bem provável que o cliente vai pensar duas vezes antes de querer adicionar algum outro requisito desnecessário.

Para que o analista de requisitos possa defender sua empresa, ele deve estar sempre respaldado do cronograma e do documento de escopo que serviu de base para elaboração da proposta técnica do projeto, além de estar sempre em contato com o arquiteto, verificando o nível de dificuldade para implementar os pedidos do demandante da aplicação. Lembrando que, se o cliente não irá pagar pelo tempo extra de desenvolvimento, o analista deve tentar ao máximo facilitar a vida dos desenvolvedores,evitando problemas para entrega do projeto.

Criando Oportunidades – O analista de requisitos como analista de negócios

O analista de requisitos também pode ser o criador de novas possibilidades de negócio para sua empresa, não sendo somente o “estraga prazeres” do cliente. Quando ele conhece bem as possibilidades da sua empresa e conhece as necessidades dos clientes, pode identificar deficiências de processos, que podem ser resolvidas com um projeto de desenvolvimento de um sistema que resolva tal deficiência. Pode num bate-papo visualizar uma oportunidade de integração de sistemas, vide que o cliente relatou que existem problemas de comunicação de dados de sistemas de áreas diferentes. O analista pode até mesmo sugerir para o cliente o desenvolvimento de um sistema que ele nunca tinha pensando, e que pode melhorar consideravelmente a eficiência operacional do negócio.

São inúmeras possibilidades que podem ser exploradas, e ninguém melhor que o analista de requisitos, que nesse momento é um analista de negócio, para tomar frente isso, devido aos elos técnicos e de negócio que possui. O analista não é peça chave no processo de identificação de oportunidades, mas é uma peça importante, devido ao contato no dia-a-dia do cliente. Ainda mais em um cenário de crise como o atual, onde é sempre importante que as empresas estimulem seus funcionários a buscarem novos projetos de desenvolvimento de software. Grandes companhias como Google, Microsoft, Yahoo, etc., estimulam seus funcionários a desenvolverem novos projetos e já sabemos que esse modelo de negócio funciona.

Aumentando negócios e eficiência operacional

Enfim, quando o analista de requisitos age defendendo os processos da sua empresa evitando custos extras em projetos e uma rotina de trabalho mais complexa, além de contribuir para o aumento de negócios da companhia, ele está fazendo um papel de negócio que é importante que seja exercitado, buscando conhecer cada vez mais a rotina da empresa para qual está prestando consultoria e os processos dos potenciais mercados demandantes de software, visando sempre menor custo e maior eficiência operacional. * Adriano Lages dos Santos é analista de negócios e está cursando MBA em Gerenciamento de Projetos

[atualizado em 21 de Agosto de 2009 por Editor BRQBiz]
O link do trecho levantamento de requisitos foi alterado para enviar ao post original As 10 Armadilhas da análise de requisitos, noblog do Anselmo Battisti. Anteriormente, enviava para republicação do post no blog de Alexandre José. Recomendamos a visita aos dois blogs, boas referências para analistas e programadores.

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Lidar com colaboradores com baixa performance é um dos maiores desafios do gerenciamento de pessoas. A identificação de comportamentos que prejudicam o desempenho é uma das tarefas mais difíceis. Diagnosticar as causas reais sem que desculpas, projeções ou dissimulações desviem a situação que precisa ser apurada, e é claro encaminhada, é uma das grandes dificuldades de qualquer relacionamento humano.

Quando falamos de pessoas falamos de comportamentos que passam por algumas questões tais como concepções, habilidades, competências e personalidade, que podemos usar o melhor de cada característica de comportamento para aumentar a performance do nosso colaborador. Muito do que pode ser diagnosticada em uma baixa performance pode estar relacionada a razões pessoais.

Um gestor de pessoas precisa pensar que aspectos psicológicos e comportamentais que podem afetar o desempenho e até o desenvolvimento de um colaborador. A performance não é constituída apenas pelo conhecimento teórico e pela experiência prática. Uma série de questões subjetivas e emocionais influencia um desempenho de excelência. Ignorar este fato não é aconselhável. Como escreveu Eça de Queiroz em Os Mais, “Não existe nada de indecente na natureza, indecente é a ignorância”. Ou seja, ignorar que seres humanos são mais complexos e profundos do que podemos crer, é uma tremenda ignorância.

A baixa performance passa pela insatisfação, pelo incomodo e pela sensação de inutilidade. No mito de Sísifo ele era obrigado a levar uma pedra ao topo de uma montanha e chegando lá a pedra rolava de volta para o pé da montanha. Os deuses entenderam que não existe pior castigo que o trabalho inútil e sem esperança. A baixa performance está relacionada com este mito, o do trabalho inútil, da sensação de que você pode fazer o melhor, mas que mesmo assim nada vai mudar.

Independente das causas da baixa performance, internas ou externas, pessoais ou corporativas, o gestor precisa olhar e cuidar deste aspecto tanto ou mais do que cuida de sua própria vontade.

Algumas atitudes do gestor podem facilitar as defensivas do colaborador no processo de melhoria de performance:
- Diálogo, feedback e acompanhamento diário de performance;
- Investir tempo, energia, trabalho e paciência na gestão;
- Preparar o profissional para que ele aceite as suas próprias falhas.

Através do diálogo, deixar claro que você está ali, tentando ajudar a resolver as questões e não incentivar a culpa. Alinhar as expectativas e satisfação.

Não se ganhar todos os jogos e muitas vezes o gerenciamento não surte o efeito esperado, afinal, estamos lidando com a natureza humana, que é diversa e conta com todo tipo de gente: preguiçosos, inseguros, confusos, incapazes. Mas mesmo estes, podem responder a um bom gerenciamento de pessoas. Basta tentar.

* Alexandra Visconti é gerente de Capital Humano

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A popularização das vendas de computadores e notebooks no Brasil e a facilidade de instalação de redes de banda larga deram sinais claros de que o perfil dos consumidores estava mudando, especialmente os de classe C e D, e esse seria um belo potencial a ser explorado. Os números comprovam. No Brasil, o número de consumidores que compram pela internet chegou a 13,2 milhões durante 2008, aumento de 39% em relação a 2007, segundo dados do e-bit.

De acordo com o estudo, as mulheres passaram os homens e agora representam 51% dos consumidores on-line. A consultoria estima que o setor deverá movimentar R$ 4,2 bilhões até julho deste ano, acréscimo de US$ 800 milhões em relação aos seis primeiros meses do ano anterior. A expectativa é de o número de consumidores on-line chegue a 17,2 milhões até o final de 2009.

Ranking dos produtos mais vendidos em e-commerce:

• 1º lugar – Livros (17%)
• 2º lugar – Saúde e Beleza (12%)
• 3º lugar – Informática (11%)
• 4º lugar – Eletrônicos (9%)
• 5º lugar – Eletrodomésticos (6%)

Em fevereiro deste ano a Casas Bahia inaugurou sua loja virtual, foram investidos R$ 3,7 milhões de reais, e a companhia espera que a loja represente até 2% do faturamento em um ano. Já em outubro de 2008 foi a vez do Wall-Mart, que apresentou a versão brasileira de sua loja virtual. Com investimentos da ordem de R$ 25 milhões, a loja virtual brasileira é a primeira fora dos Estados Unidos a levar o nome da rede varejista americana, já que em outros países são utilizados os nomes das subsidiárias regionais.

Mas não são apenas as grandes marcas a embarcarem nessa onda. Com a entrada da Classe C e D muitos varejistas menores e cooperativas já planejam sua loja e-commerce. Buscando inovação da própria marca e um novo meio para aumento das vendas, a entrada dessas iniciativas no segmento aumentam as opções e num momento de crise pode ser a grande virada na massificação da internet.

Muitos hoje em dia já fazem tudo pela internet, seja de compra de livros, locar filmes, reserva de voo, compras de supermercado e farmácia até a pizza de toda noite. Com a massificação da internet, opções de e-commerce não pensadas hoje se tornam viáveis e devem incomodar os grandes player.

Temos também o aumento dos smartphones, que já trazem hoje uma opção viável de compra móvel. Isso sem contar o boom dos Netbooks e “plaquinhas” de internet que estão viabilizando o conceito de onipresença da internet. Se eu vou fazer aquela compra de produtos de limpeza, que faço todo mês, acessar o site pelo celular para “refazer” meu pedido possibilita uma usabilidade real de navegação nos smartphones.

A Casas Bahia já entrou com uma oferta agressiva, oferecendo produtos muitas vezes com parcela de menos de R$ 10. A diferença para as lojas físicas é que a pesquisa de preço é mais simples, e a visão clara de lojas que atendem A e B diferente do público C e D podem se misturar na grande rede. Sendo a loja bem qualificada e o produto mais barato, por que não comprar lá?

Hoje temos as redes sociais cada vez mais integradas, sites como o e-bit, que qualificam as lojas. Um público mais conectado, que esta levando as lojas a se preocuparem mais com a qualidade de serviços. Infraestrutura mais experimentada, gateways de pagamentos mais seguros, empresas de distribuição com mais experiência nesta modalidade. Aumento do ecossistema do varejo online, aumento de público, aumento de e-lojas.

No momento da crise atual a Cauda Longa dos consumidores online pode ser a grande oportunidade para fugir da crise.

* Willian Leite, arquiteto de soluções, comanda uma equipe de 20 profissionais de TI especializados nas principais tendências atuais (SOA, BPM, E-Commerce, DBA, Content Management System)  e participou ativamente do projeto e implantação de três e-commerces para o segmento varejista.

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Um bom exemplo a ser seguido no Brasil por meio de entidades do setor de Tecnologia da Informação junto ao legislativo/executivo. As empresas precisam se expandir e inovar, e a iniciativa da senadora norte-americana é uma forma bastante interessante de dizer ao mundo que prestem a devida atenção aos negócios e oportunidades reais ligadas à PD&I.

O valor de uma companhia foi medido durante muito tempo, principalmente, pelo seu patrimônio. Hoje, os chamados ativos intangíveis (capital intelectual, humano, relacional, estrutural, social, organizacional e da informação) é que influenciam e muito uma avaliação.

Intangíveis: Proposta de senadora norte-americana para ajudar empresas de pesquisa, desenvolvimento e inovação

Por José Roberto Martins

Um grupo de senadores americanos, liderado pela senadora Olympia J. Snowe propôs ao senado dos Estados Unidos emenda que inclua no plano de recuperação econômica do presidente Barak Obama as empresas ligadas a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I).

A proposta prevê a expansão da definição do termo manufatura, aplicado ao definir as indústrias atendidas pelo programa, para incluir a produção de propriedade intangível, ou indústrias de base de conhecimento, tais como software e biotecnologia.

Ela destaca que não existem dúvidas de que as indústrias americanas precisam se expandir e inovar para superar a crise econômica e enfrentar a concorrência global. Lembra que na última década apenas o estado do Maine perdeu 28% da sua força de trabalho na indústria. Alega que estados com grandes opções de desenvolvimento e incentivo para a os investimentos em novas indústrias irão gerar empregos bem remunerados por todo o país.

O incentivo, por exemplo, ajudará a criar empregos no estado de Massachusetts para negócios em áreas críticas para o futuro econômico dos Estados Unidos, como a biotecnologia.

A mudança na legislação, argumentam os senadores, permitirá que pequenas empresas de ponta se desenvolvam ao obterem crédito em condições mais vantajosas.

É um alento que os políticos tenham despertado para a importância dos negócios ligados à PD&I.Num momento em que se fala que é a “economia real” que causará a recuperação econômica, poucos se lembram de definir o que, de fato, é esta economia real. Se estiverem falando das indústrias automobilísticas que ainda produzem carroças de seis e oito litros com mais de uma tonelada, e de bancos que só sabem captar dinheiro a 70% do CDI e repassá-lo a 300%, melhor mesmo é que esta economia real continue no fundo do poço.

Melhor é continuar o que já se provou que dá certo. O sucesso da Apple, que tem suas raízes nas inovações das comunidades peer-to-peer, serviu para bem poucos para comprovar que o futuro está nas atividades de PD&I. As pessoas querem inovação, e os sucessos do iPod e iPhone, por exemplo, comprova isso. De fato, todo mundo quer um futuro melhor, com produtos e serviços melhores, bem sacados e adiante até do que imaginamos. Estamos todos dispostos a pagar por inovação. O problema é que ela é escassa, mas não na fonte. Existem muitas empresas inovadoras prontas para entregarem resultados surpreendentes, mas o sistema se tornou imbecilizado. Compramos, na verdade, um monte de porcarias, de empresas absolutamente ultrapassadas.

Marcas poderosas estão morrendo ou prestes a morrer. Eram falcatruas de seu tempo, embora possuam marcas que continuam a figurar em muitas listas como as mais valiosas. Marcas, muitos se esqueceram, não são feitas apenas de números. São, tudo indica, estruturas voltadas para o mercado de forma completa; inteligente.

Os bancos não podem ser inovadores ou engajados ecologicamente apenas nos comerciais de TV. Bancos devem ser administrados por banqueiros com tino para os negócios, e não para a malandragem. Indústrias não podem ser boas apenas de design se este não vier acompanhado de transformações profundas, que tornem o mundo realmente um lugar melhor.

Tudo isso exige inovação, é claro. Antes, porém, requer pessoas que pensam de maneira diferente, em todos os campos da economia. Nós não podemos continuar a consumir sob o modelo antigo, ou jamais encontraremos o novo caminho que precisamos.

Vemos um tom de apelo na proposta da senadora Olympia J. Snowe, como que um sinal de jogar a toalha da “economia real” e reinterpretá-la de modo sensato, para que as pessoas realmente prestem a devida atenção aos negócios e oportunidades reais ligadas à PD&I. Os políticos brasileiros certamente terão muito a ganhar se seguirem a idéia, antes que o pior de lá chegue por aqui. E ele está chegando.

José Roberto Martins é fundador da GlobalBrands, autor de livros sobre gerenciamento de marcas e coordenador do MBA empresarial em Branding da FAAP.

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Agora observe o mundo corporativo. Ele é repleto de exemplos de “empresas pato” com uma extensa lista de habilidades mantidas em seu organograma: Compras, Jurídico, RH, Comercial, Financeiro, Marketing, Tecnologia e outros mais.

Entendam. Não estou dizendo que estas empresas não têm foco. Mas se analisarmos bem o real negócio destas empresas, começamos a identificar habilidades desnecessárias dentro do organograma.

E aqui mais uma vez faço uma ressalva sobre a definição de “desnecessárias”. Quando falo em desnecessárias estou relacionando aquelas habilidades que não trazem diferencial competitivo para uma determinada empresa.

Ou você é daqueles que ainda acredita que toda empresa precisa de uma mega estrutura de Tecnologia da Informação (TI) com diretores, gerentes, arquitetos, analistas, desenvolvedores e outros mais? Deve também acreditar que, ao contrário de adquirir um produto de CRM de mercado, o melhor a fazer é investir um esforço de meses de trabalho e construir o seu próprio sistema para gerenciar o relacionamento com seus clientes.

Meu amigo desenvolvedor, acredite em mim: o sistema que você quer desenvolver dentro de casa poderá ser perfeito. Mas dificilmente ele vai fazer algo que qualquer outro CRM de mercado já não faz. Também não vai trazer o necessário diferencial competitivo ambicionado por sua empresa. E mais ainda, você vai criar um legado que demandará investimentos em manutenção corretiva/evolutiva para um empresa que não é uma softhouse.

Você pode não gostar ou concordar com o que está lendo. Mas vai ter que aceitar um fato: se sua empresa não é do segmento de serviços de TI e você é um profissional de TI (e quer ser reconhecido como tal), desculpe-me, mas hoje você não está no lugar certo. Se o negócio da empresa (onde você trabalha) é o varejo de alimentos, o foco não vai ser (nunca) construir sistemas.

Façamos agora uma pequena análise desse cenário para, nós, profissionais de TI.

A empresa onde nosso amigo desenvolvedor trabalha

Lembrando, a essência do negócio onde nosso amigo desenvolvedor trabalha é o varejo de alimentos. Todos os esforços estão focados na excelência operacional na logística de distribuição, nas compras, na relação com fornecedores e no atendimento aos clientes.

Mesmo sabendo qual é o seu negócio, a empresa continua insistindo no modelo de organograma repleto de habilidades. Facilmente identificamos alguns problemas que esse modelo nos acarreta:

Profissionais desmotivados e preocupados somente com sua sobrevivência

Já percebeu o quanto ouvimos “tudo é muito difícil e não vou conseguir fazer para hoje” de alguns profissionais das equipes de TI nas empresas? É a triste maneira encontrada para demonstrar a necessidade da existência da equipe interna de TI por, pelo menos, mais um dia.

Vivem em constante sentimento de medo e por isso não se envolvem nos projetos mantendo uma distância segura daquilo que identificam como problemas (desafios relacionados a mudanças de tecnologia, por exemplo).

Pouco investimento nos profissionais

Faz muito tempo que a TI virou a grande vilã quando se fala em investimento (em profissionais) sem retorno. Para que investir em treinamentos de TI se meu negócio é vender alimentos?

Profissionais com baixo interesse no negócio

Profissionais de TI gostam de novidades, testar coisas novas, usar produtos novos, aplicar conceitos novos. Mas pergunte ao desenvolvedor qual o grau de importância (para o negócio) do sistema que ele está construindo. Ou qual o motivo de escolher JavaServer Faces + SEAM + EJB, quando o mesmo sistema poderia ser desenvolvido em menos tempo, com menor esforço e com um custo menor ainda utilizando STRUTS + SPRING + IBATIS?

Baixo reconhecimento pelo trabalho efetuado

Projeto, arquitetura e codificação perfeitos. Nosso amigo desenvolvedor construiu um sistema de CRM que poderia ser um case de sucesso – mas não em uma empresa de varejo. Lembre-se que, para o usuário da área de negócio, o que importa é a qualidade dos dados apresentados na tela – e não como o sistema foi construído.

Empresas onde o foco é TI

Algumas empresas já conseguiram identificar quais são as habilidades necessárias no organograma e que trazem o diferencial competitivo. E a equipe interna de TI, como hoje conhecemos, deixou de existir. Os novos profissionais de TI, ao contrário de analistas de sistemas e desenvolvedores, apresentam outros perfis, tais como:

• Analistas de Negócio: sua função é entender quais são as demandas de TI necessárias às Áreas de Negócio.
• Gestores de Contratos: sua função é gerenciar os contratos com os fornecedores de TI e fazê-los cumprir os SLAs.

Para estas empresas, a TI é um conjunto de ferramentas para ajudá-las a tomar decisões. Portanto não importam quais tecnologias ou produtos são utilizados, desde que a informação seja confiável e disponível quando necessária.

E quem é que projeta, desenvolve e mantém esse conjunto de ferramentas para estas empresas? Outras empresas que têm a TI como essência do negócio. E como esse é o foco destas empresas, identificamos as seguintes características.

Profissionais reconhecidos como diferencial competitivo

Sistemas de TI são o produto final da empresa – é o que vendemos aos clientes. Mas esses sistemas são o resultado do trabalho (mesmo que alguns digam o contrário) altamente especializado de profissionais (nem sempre eu digo) altamente especializados.

Desenvolvedores fazem parte do ativo das empresas de TI. A presença de bons desenvolvedores é um diferencial competitivo neste mercado.

E para manter esses (muito bons) profissionais na lista de colaboradores, as empresas investem em remuneração diferenciada. Treinamentos, participação em eventos técnicos e, em alguns casos trabalhando em projetos no exterior são outros incentivos utilizados.

Fazer parte do negócio

Construímos sistemas para uma empresa que tem como negócio construir sistemas.

Diversidade

Empresas de TI atendem a clientes dos diversos segmentos de mercado. E esses clientes apresentam um diversificado portfólio de sistemas, tecnologia e produtos. Chance de trabalhar, sempre, com algo diferente.

Cada um com seu cada um – também em TI

Gostando ou não, a terceirização é uma realidade. As empresas estão cada vez mais focadas no seu negócio, buscando corte de custos e eficiência operacional máxima. Com relação àquelas habilidades que estão distantes do negócio principal, a estratégia adotada é delegá-las às outras empresas.

Vamos lembrar também do momento que estamos vivendo. A crise financeira mundial está exigindo das empresas uma revisão nos seus investimentos. Muitas irão adotar a terceirização para auxiliar na gestão de custos.

Neste cenário, sendo uma empresa de varejo de alimentos, os investimentos devem ser direcionados para transformá-la em uma eficiente máquina de compra, distribuição e vendas. Foco total na essência do negócio para que a empresa alcance dos resultados desejados.

E quando esta mesma empresa decidir pelo uso de um sistema de TI, o ideal é direcionar esta demanda para as  empresas de TI, que dedicam recursos para construir sistemas, que sabem construir sistemas, quem são eficientes nesta tarefas. Sistemas são a essência do negócio de empresas de TI.

E quando esta mesma empresa decidir pelo uso de um sistema de TI, o ideal é direcionar esta demanda para as  empresas de TI, que dedicam recursos para construir sistemas, que sabem construir sistemas, que são eficientes nesta tarefas. Sistemas são a essência do negócio de empresas de TI.

Portanto, para as empresas de TI, o momento é de entender a essência do seu negócio. E foco volta a ser o principal. Não vale dizer ser o pato de TI. É importante ser uma empresa reconhecida por alguma competência. Tornar-se uma empresa que faz um trabalho pelo qual vale a pena pagar.

Isso vale tanto para a empresa quanto para o profissional. De que adianta ser um super profissional de TI em uma empresa de varejo? Todos gostam de ter orgulho de suas habilidades e ambicionam ser reconhecidos por estas.

A terceirização é a nossa oportunidade de fazermos a diferença como profissionais, atuando em empresas de serviços de TI. É a nossa oportunidade de fazer um trabalho que importa!

Alexandre Pereira é arquiteto de soluções e não gosta de pato com laranja.

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Imagem ilustrando o post A Meta - um processo de melhoria contínua

Cerca de quatro anos atrás tive a oportunidade de trabalhar na divulgação da vinda ao Brasil do físico israelense Eliyahu Goldratt, idealizador da “Teoria das Restrições”, considerada revolucionária para o gerenciamento das organizações, e autor do livro A Meta.

Na ocasião, precisei devorar rapidamente o livro de Goldratt para poder trabalhar de forma adequada nesse projeto. Confesso que minha visão sobre muitas coisas mudou e me tornei fã do livro. Escrito na década de 80 A Meta é hoje um best-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendidos no mundo, traduzido em mais de 20 idiomas e adotado por mais de 200 faculdades. O livro foi escrito na forma de romance e demonstra a dificuldade do gerente de uma fábrica em administrar sua unidade.

O livro revê os conceitos de administração da produção na Fábrica Único, descrevendo todas as situações complicadas, geradas pelo mal planejamento e desconhecimento dos pontos críticos e a capacidade da fábrica por parte do gerente e do pessoal da administração da produção. A partir das dificuldades encontradas o gerente da fábrica, começa a conhecê-la melhor, e procura administrar a empresa, com o objetivo de evitar a falência.

Os problemas eram inúmeros: atraso nas entregas dos pedidos; apesar da eficiência de suas máquinas e funcionários, o retorno era mínimo, entre outras coisas. O vice-presidente da empresa visita a fábrica e dá um prazo máximo de três meses para que sua fábrica apresentasse resultados, caso contrário portas fechadas! Aí começa o desafio, salvar a fábrica e impedir que centenas de funcionários sejam demitidos.

Numa reunião com os gerentes das divisões, o administrador se lembra de uma conversa que teve com um antigo professor de física. Seu mentor perguntou-lhe qual era a meta da sua fábrica. Ele pensou e respondeu que a meta de sua fábrica era o aumento da eficiência e, consequentemente, da produtividade. Depois se reuniu, com sua equipe e falou do problema que estavam passando e da conversa que teve com seu mentor.

Após uma longa discussão sobre as muitas teorias sobre qual poderia ser a meta da fábrica, eles chegaram a uma conclusão mais simples do que eles imaginavam: a meta era ganhar dinheiro e ponto final.

Sabendo que as suas cabeças estavam em jogo, a equipe compromete-se ainda mais para tentar salvar a fábrica. Isso faz com que a equipe mude a sua ideologia para atingir a meta da qual eles descobriram. Mas alguns problemas externos atrapalharam o processo de união da equipe, como o casamento do administrador da fábrica, que estava em crise e, por isso, a equipe não podia contar com a sua total dedicação, que era essencial.

Numa outra conversa com seu professor de física, o administrador descobriu que existem três regras operacionais para o gerenciamento de uma empresa: ganho, inventário e despesa operacional. Essas três medidas foram apresentadas à equipe, que teve certa resistência à sua adoção, mas entraram em consenso e passaram a adotá-las na fábrica.

Mas como colocar isso em prática? Essa é uma das partes do livro que eu mais gosto. Num acampamento com seu filho, o administrador da fábrica detecta o ritmo dos passos das crianças nessa excursão, e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos dependentes. E com isso, ficou muito claro achar onde estava o gargalo e o que fazer com ele. Tudo é uma questão de processo.

O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. A técnica da combinação da produção denominada tambor-pulmão-corda que forma um ritmo a toda linha de produção. O tambor, principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção. O pulmão, os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. A corda – obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor.

Segundo Goldratt, na Teoria das Restrições (TOC) a palavra-chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimento de sua meta.

A equipe da fábrica adotou um sistema de nomeação para as suas máquinas: os não-gargalos, que não atrasavam o processo de fabricação das peças, e os gargalos, que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada peça, e por isso deveriam funcionar a todo o momento. Ao apresentar as novas teorias e os resultados da fábrica eles conseguem salvá-la do fechamento.

Sobre o administrador da fábrica? Ah, sim, ele foi promovido a diretor da divisão à qual pertencia sua fábrica e salvou seu casamento, que estava (assim como a fábrica) entrando em falência.

Tammy de Andrade é jornalista especializada em Tecnologia da Informação e no momento está lendo o livro De frente para o Sol, de Irvin Yalom

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A proposta tem uma visão diferente. Se você fazia alguma coisa de uma forma e passa a fazer diferente, do seu ponto de vista, isso é inovador. Incorporar ideias que já existem por aí, mas ainda não utilizadas, são consideradas inovações.

Para exemplificar a construção de inovação e tentar dar ordem ao caos envolvido em qualquer processo criativo, o workshop apresentou alguns casos interessantes e propõe etapas para inovar. Um dos exemplos apresentados foi um grupo heterogêneo (composto de arquitetos, donas de casa, engenheiros, economistas, entre outros) que se reuniu para discutir como criar um novo carrinho de supermercado. Esse foi um caso prático realizado numa empresa americana de design, a IDEO.

Antes de começar, eles escreveram algumas regras básicas de comportamento, tais como respeito entre eles, hierarquia (ou falta dela), processo de decisão, lideranças, etc. Essas regras de “governança” foram coladas na parede e precisavam ficar a mostra (para serem lembradas) todo o tempo. Um mediador foi eleito e fez um cronograma com prazos para as etapas.  As etapas

• Etapa 1: Busca
• Etapa 2: Exploração
• Etapa 3: Comprometimento
• Etapa 4: Execução
• Etapa 5: Otimização

Cada uma dessas etapas teve um objetivo e devia ficar claro o momento em que cada fase terminava, dando início para uma próxima.

Inovação – Etapa 1: Busca

A primeira etapa do processo foi a de Busca. Nela, todos buscaram ideias inovadoras. Escreveram e colaram tudo numa parede, várias ideias estranhas e algumas óbvias que resultaram de pesquisa de campo (visitar um supermercado, observar câmeras de vigilância e conversar com pessoas por lá) e também da experiência individual dos integrantes do grupo.

Inovação – Etapa 2: Exploração

A segunda etapa foi a de Exploração e envolveu agrupar esses conceitos para poder evoluí-los. Explorar uma combinação de ideias é sempre melhor do que trabalhar em cima de uma única ideia. Foi interessante notar a importância das críticas construtivas e da postura de não atacar as ideias apresentadas.

Resultado dessa etapa: alguns desenhos de um carrinho com cestas móveis, lugar para guardar sacolas, lugar para transportar uma criança, a importância de ser feito de material reaproveitado. Daí saiu um novo conceito combinado, fruto do esforço coletivo. Essa idéia foi prototipada e foi criado um carrinho de verdade

Inovação – Etapa 3: Conhecimento

A terceira etapa foi a de Comprometimento. O importante nessa etapa era apresentar uma visão realista, apresentando uma ideia viável para aprovação dos stakeholders envolvidos. No caso do carrinho de supermercado, a intenção foi apresentar o modelo aos clientes dessa empresa de design. Em uma semana eles foram capazes de levar um carrinho para dentro de um supermercado e fazer compras com o protótipo.

Inovação – Etapa 4: Execução

A quarta etapa foi a de Execução, a realização do projeto em si. Foi importante formar um time de alta performance, ágil e versátil, já que o assunto era inovação.

Inovação – Etapa 5: Otimização

Otimização foi a quinta etapa. A busca constante por oportunidades de melhoria. Avaliar o valor efetivamente criado, celebrar realizações e buscar alternativas para melhorar sempre.

Aqui no Brasil, uma visita a alguns supermercados é suficiente para ver de perto um “filhote” do resultado de um processo de inovação como este: carrinhos mais leves, feitos de garrafas PET e com cestas móveis. Como eu disse no início do artigo, minha visão de inovação sempre foi associada a mudanças revolucionárias, mas na verdade a inovação, definitivamente, é a busca constante por oportunidades de aperfeiçoamento.

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